좋은 생각과 팔리는 아이디어는 어떻게 다를까?

가상의 장면이다. 누군가 주변에 일정 관리 서비스를 보여준다. 다들 ‘이거 편하겠네요’라고 한다. 그런데 일주일 뒤 실제로 써본 사람은 없다. 이때 칭찬이 거짓이었다고 볼 필요는 없다. 듣는 순간에는 좋아 보여도, 오늘 쓰는 달력과 메신저를 옮길 만큼 필요한지는 다른 질문이기 때문이다.

1팔릴 가능성을 보려면 고객과 문제를 함께 적어야 한다

‘누구에게나 유용하다’는 설명은 범위가 넓어서 확인하기 어렵다. 같은 일정 관리라도 가족 돌봄 일정을 맞추는 사람과 혼자 공부 시간을 관리하는 사람의 문제는 다르다. 첫 가설은 ‘누가, 어떤 상황에서, 무엇 때문에 기존 방식에 불만이 있는가’처럼 좁게 적는 편이 낫다.

그다음은 지금 쓰는 대안을 본다. 종이 달력, 메신저, 엑셀, 다른 앱, 또는 아무것도 하지 않는 선택까지 대안이다. 이미 해결하는 방법이 있다면 새 서비스는 그보다 눈에 띄게 편하거나 믿을 만해야 선택받을 가능성이 생긴다. 경쟁 상대가 보이지 않는다고 곧 수요가 있다는 뜻은 아니다.

2칭찬, 사용, 결제는 다른 증거다

사업 모델을 검증하는 Strategyzer의 자료도 의견을 묻는 대화와 실제 행동을 관찰하는 실험을 구분한다. 그렇다고 결제를 유도하기 위해 아직 없는 기능을 있는 것처럼 보여줘도 된다는 뜻은 아니다. 제공할 수 있는 범위와 가격, 환불 조건을 분명히 밝힌 작은 시험이어야 한다.

3제품보다 먼저 시험할 수 있는 것들

1. 고객 후보가 최근 겪은 문제와 기존 해결책을 묻는다.
2. 문제와 해결 방식을 한 문장으로 제안해 상대가 이해하는지 확인한다.
3. 가능한 범위의 견본이나 수작업 서비스를 보여주고 실제로 시간을 쓸지 관찰한다.
4. 가격과 제공 조건을 명시하고 결제 의사보다 실제 선택을 확인한다.

예를 들어 예약 관리 서비스를 생각했다면 곧바로 완성된 앱을 만들 필요는 없다. 특정 업종 한 곳을 정해 현재 예약을 어떻게 받는지 듣고, 허락을 얻어 간단한 예약표와 알림 절차를 시험해 볼 수 있다. 이 예시는 실험 방법을 설명하기 위한 가정이다. 효과나 매출이 이미 검증되었다는 사례가 아니다.

시험 결과를 볼 때에는 ‘가입자가 몇 명인가’만 세지 말자. 누가 중간에 멈췄는지, 어떤 작업은 기존 방식으로 돌아갔는지, 실제로 비용을 내는 사람이 사용자와 같은 사람인지 따로 기록한다. 사업체에서는 사용하는 직원이 좋아해도 구매 권한을 가진 담당자가 다른 이유로 거절할 수 있다. 이 차이를 모르면 칭찬을 매출로 잘못 번역하기 쉽다.

4반응이 약하면 아이디어 전체를 버려야 할까?

반응이 약한 이유는 여럿이다. 문제를 느끼는 사람이 잘못 선택되었을 수도 있고, 문제가 있더라도 그리 급하지 않을 수도 있다. 설명이 어려워 가치를 이해하지 못했을 수도 있다. 어떤 경우인지 가려내려면 시험 전에 ‘무엇이 관찰되면 계속하고, 무엇이 나오면 방향을 바꿀지’를 적어두는 것이 좋다. 결과를 본 뒤 기준을 바꾸면 무엇이든 성공처럼 해석하기 쉽다.

또 가격을 낮추면 다 해결될 거라고 단정하지 말자. 고객이 비용을 걱정하는 듯 보여도 실제 걸림돌은 익숙한 방식을 바꾸는 수고, 개인정보에 대한 걱정, 사용법을 배우는 시간일 수 있다. 반대로 호감이 강해도 제작·운영 비용을 감당할 가격으로 팔 수 없다면 지속하기 어렵다. 작은 실험은 문제, 선택, 비용을 차례로 드러내는 데 목적이 있다.

좋은 생각은 설명을 듣고 고개를 끄덕이게 한다. 팔릴 가능성이 있는 아이디어는 특정 사람이 겪는 문제를 해결하고, 그 사람이 실제 선택을 바꾸는지 확인할 수 있다. 첫 목표는 대박을 증명하는 일이 아니다. 다음 제작 결정을 할 만한 증거를 하나씩 모으는 일이다.

다음에는 첫 고객 후보를 어떻게 정하고, 부담 없이 무엇을 물어볼지 살펴보자.